舊模式之困：集團(tuán)管控的“成長(zhǎng)煩惱”

　　在企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)河中，集團(tuán)管控模式就如同企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，掌控著企業(yè)的運(yùn)作節(jié)奏與發(fā)展方向。當(dāng)這一模式陳舊老化時(shí)，企業(yè)就如同患上了“慢性病”，看似日常運(yùn)轉(zhuǎn)尚可，但實(shí)則隱患重重，尤其在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，更是成為難以逾越的阻礙。

　　以某大型建筑企業(yè)為例，這家擁有半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)廣泛，涵蓋土木工程建筑、勘察科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工貿(mào)服務(wù)等領(lǐng)域，集團(tuán)總注冊(cè)資本1.98億元，職工6000余人，在行業(yè)內(nèi)頗具影響力。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，其陳舊的集團(tuán)管控模式逐漸暴露出諸多問(wèn)題。

　　在決策機(jī)制上，該企業(yè)采用高度集中的模式，所有重大決策都需層層上報(bào)至集團(tuán)總部，由高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定。這種決策方式在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)或許有效，能確保決策的一致性和權(quán)威性。但當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)遍布全國(guó)各地，項(xiàng)目點(diǎn)多面廣時(shí)，問(wèn)題就接踵而至。一個(gè)項(xiàng)目從提出變更需求到最終獲得批準(zhǔn)，往往需要耗費(fèi)數(shù)月時(shí)間，期間繁瑣的流程和漫長(zhǎng)的等待，不僅錯(cuò)失了市場(chǎng)良機(jī)，還增加了項(xiàng)目成本。例如，在某一外地項(xiàng)目中，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求突然發(fā)生變化，需要對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整以滿足客戶新的要求。但由于決策流程冗長(zhǎng)，等總部審批通過(guò)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已搶占先機(jī)，該項(xiàng)目最終利潤(rùn)大幅下滑，還影響了企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)聲譽(yù)。

　　再看其組織架構(gòu)，以行政管理為主要特色，缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃。集團(tuán)總部設(shè)有12個(gè)部門(mén)，副總級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)達(dá)9個(gè)之多，管理層級(jí)過(guò)多，部門(mén)之間職責(zé)不清，存在嚴(yán)重的職能交叉和推諉現(xiàn)象。在一個(gè)跨部門(mén)合作的項(xiàng)目中，涉及到工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等多個(gè)方面的工作，由于部門(mén)之間缺乏明確的職責(zé)劃分和有效的溝通協(xié)作機(jī)制，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)各部門(mén)相互扯皮，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量也未能達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。而且，各子公司各自為政，優(yōu)秀技術(shù)人才被子公司牢牢控制，無(wú)法在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源的有效共享和調(diào)配。實(shí)力強(qiáng)的子公司占用大量資源，而實(shí)力弱的子公司則因資源匱乏難以發(fā)展，集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資源調(diào)配也顯得力不從心，無(wú)法形成集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張步伐。

　　另一個(gè)典型案例是某制藥集團(tuán)，在其發(fā)展歷程中同樣遭遇了管控模式陳舊帶來(lái)的困境。某制藥集團(tuán)從校辦小廠發(fā)展成為領(lǐng)先于中國(guó)OTC行業(yè)，集醫(yī)藥制造、保健食品和房地產(chǎn)于一體的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)，在品牌建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面取得了不俗的成績(jī)。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的管控模式逐漸難以適應(yīng)新的發(fā)展需求。在早期，集團(tuán)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的高度關(guān)注，使得高層忽略了組織和人力資源管理的重要性。從2000年開(kāi)始，某制藥集團(tuán)試圖進(jìn)行組織變革以更新管控模式，還聘請(qǐng)了咨詢公司協(xié)助推動(dòng)，但由于未能獲得高層的充分重視，以及人力資源部門(mén)推動(dòng)和執(zhí)行能力有限，變革并未取得實(shí)質(zhì)性的成效。這導(dǎo)致企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)拓展時(shí)，組織內(nèi)部的協(xié)同效率低下，無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，新產(chǎn)品研發(fā)和推廣也受到阻礙，限制了企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。

　　解鎖新路徑：更新?lián)Q代的“密碼”

　　面對(duì)陳舊管控模式帶來(lái)的重重困境，企業(yè)若想突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張，就必須尋求變革，解鎖集團(tuán)管控模式更新?lián)Q代的“密碼”。

　　（一）明確管控目標(biāo)，優(yōu)化管控體系

　　明確管控目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)有效管控的基石，它如同燈塔，為企業(yè)的管控工作指引方向。提升運(yùn)營(yíng)效率、降低風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置等，都是企業(yè)在明確管控目標(biāo)時(shí)需要重點(diǎn)考量的因素。以通用電氣（GE）為例，杰克?韋爾奇引入目標(biāo)管理后，GE通過(guò)明確各業(yè)務(wù)部門(mén)的管控目標(biāo)，將提升運(yùn)營(yíng)效率作為核心目標(biāo)之一，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化，使得年銷(xiāo)售額從1200億美元增長(zhǎng)到6300億美元，利潤(rùn)增長(zhǎng)了兩倍多。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，企業(yè)需要確保目標(biāo)與整體戰(zhàn)略保持一致，具有可操作性和可衡量性，同時(shí)具備一定的挑戰(zhàn)性，以充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

　　在明確管控目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)管控體系進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)至關(guān)重要。企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有管控體系進(jìn)行全面、深入的梳理和評(píng)估，精準(zhǔn)找出存在的問(wèn)題和不足。這就好比醫(yī)生給病人看病，只有準(zhǔn)確診斷出病癥，才能對(duì)癥下藥。在優(yōu)化管控體系時(shí)，完善組織架構(gòu)是關(guān)鍵一步。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管控需求，合理調(diào)整組織架構(gòu)，明確各部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限，避免出現(xiàn)職責(zé)不清、推諉扯皮的現(xiàn)象。制定詳細(xì)的管控流程也不容忽視，針對(duì)各項(xiàng)管控工作，制定具體、清晰的操作流程和規(guī)范，確保工作能夠按照既定標(biāo)準(zhǔn)高效進(jìn)行。強(qiáng)化信息溝通與協(xié)作同樣重要，建立有效的信息溝通機(jī)制，加強(qiáng)各部門(mén)之間的協(xié)作與配合，使管控信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞和共享，打破部門(mén)之間的“信息壁壘”。引入先進(jìn)的管控技術(shù)和工具，利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，提升管控工作的智能化和自動(dòng)化水平，也是優(yōu)化管控體系的重要手段。通過(guò)這些措施，企業(yè)可以建立起一套科學(xué)、高效、系統(tǒng)的管控機(jī)制，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

　　（二）強(qiáng)化信息化建設(shè)，提升管控效率

　　在數(shù)字化時(shí)代，信息化建設(shè)已成為企業(yè)提升管控效率的重要手段，是企業(yè)發(fā)展的“助推器”。通過(guò)引入先進(jìn)的管控軟件、建立數(shù)據(jù)共享平臺(tái)等方式，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)信息的高效傳遞和共享，打破時(shí)間和空間的限制，讓信息在企業(yè)內(nèi)部自由流通。以某大型跨國(guó)企業(yè)為例，該企業(yè)通過(guò)構(gòu)建統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，整合了全球各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息，實(shí)現(xiàn)了信息的實(shí)時(shí)共享和集中處理?？偛磕軌蚣皶r(shí)了解各分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)情況，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，決策效率大幅提高。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的信息化培訓(xùn)，提升員工的信息化素養(yǎng)，確保信息化建設(shè)的順利實(shí)施也十分關(guān)鍵。只有員工熟練掌握信息化工具和技術(shù)，才能充分發(fā)揮信息化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)。

　　制定信息化戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)強(qiáng)化信息化建設(shè)的首要任務(wù)。企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求以及市場(chǎng)趨勢(shì)，明確信息化建設(shè)的目標(biāo)和方向。這就如同繪制一幅地圖，明確目的地和路線，才能有條不紊地前進(jìn)。構(gòu)建統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，整合各類(lèi)管控?cái)?shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)信息的集中存儲(chǔ)、共享和處理，能夠消除信息孤島，提高信息的流通性和利用率，為管控工作提供有力支持。推廣使用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)的信息技術(shù)，能夠提升管控工作的智能化水平。利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘和分析，為決策提供有力支持；利用人工智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化監(jiān)控和預(yù)警，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。加強(qiáng)信息安全保障，建立完善的信息安全管理體系，采取數(shù)據(jù)加密、訪問(wèn)控制、安全審計(jì)等措施，確保管控?cái)?shù)據(jù)的安全性和完整性，防止信息泄露和非法訪問(wèn)，也是信息化建設(shè)中不可或缺的環(huán)節(jié)。信息化建設(shè)是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)信息化系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和技術(shù)發(fā)展，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和更新，建立用戶反饋機(jī)制，及時(shí)收集和處理用戶意見(jiàn)，不斷完善信息化系統(tǒng)，提升管控效率。

　　（三）推行精益管理，提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量

　　精益管理作為一種先進(jìn)的管理理念，強(qiáng)調(diào)追求持續(xù)改進(jìn)、消除浪費(fèi)，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在集團(tuán)管控中引入精益管理，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面優(yōu)化，能夠有效提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和效益。以豐田汽車(chē)公司為例，豐田通過(guò)實(shí)施精益生產(chǎn)方式，建立了獨(dú)特的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）和自動(dòng)化生產(chǎn)體系，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過(guò)程的零庫(kù)存和零缺陷，大幅提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低了成本，成為全球汽車(chē)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。

　　推行精益管理，企業(yè)首先要樹(shù)立精益管理的理念，將其融入企業(yè)文化，讓每一位員工都深刻理解精益管理的內(nèi)涵和重要性，形成全員參與的良好氛圍。開(kāi)展價(jià)值流分析是關(guān)鍵步驟，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)的價(jià)值流分析，企業(yè)能夠識(shí)別出其中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)，包括過(guò)度生產(chǎn)、庫(kù)存積壓、等待時(shí)間、不必要的運(yùn)輸和操作等，進(jìn)而提出針對(duì)性的改進(jìn)措施，消除這些浪費(fèi)，優(yōu)化資源配置，提高生產(chǎn)效率。實(shí)施5S管理，通過(guò)整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)五個(gè)步驟，改善工作環(huán)境，提高工作效率和員工士氣，為精益管理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，鼓勵(lì)員工積極參與改進(jìn)活動(dòng)，提出合理化建議，對(duì)改進(jìn)成果進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和推廣，形成持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，不斷提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和管理水平。

　　他山之石：成功案例啟示錄

　　“他山之石，可以攻玉。”在集團(tuán)管控模式更新?lián)Q代的征程中，許多企業(yè)已經(jīng)先行一步，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，他們的成功案例為我們提供了有益的啟示。

　　華潤(rùn)集團(tuán)在組織集團(tuán)化和業(yè)務(wù)多元化的進(jìn)程中，同樣面臨著一系列管理問(wèn)題和挑戰(zhàn)。為了有效解決這些問(wèn)題，華潤(rùn)集團(tuán)引入了6S管理體系。這一體系將華潤(rùn)的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，推進(jìn)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行。在實(shí)施過(guò)程中，華潤(rùn)集團(tuán)成立了6S管理推進(jìn)小組，制定詳細(xì)的實(shí)施方案和計(jì)劃，明確責(zé)任分工和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。通過(guò)內(nèi)部宣傳、培訓(xùn)等方式，讓員工了解6S管理的意義、方法和要求，提高員工參與度和認(rèn)同感。按照實(shí)施方案，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、設(shè)備、物品等進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔，營(yíng)造整潔有序的工作環(huán)境，并定期對(duì)6S管理實(shí)施情況進(jìn)行檢查評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改，確保實(shí)施效果。

　　通過(guò)6S管理體系的實(shí)施，華潤(rùn)集團(tuán)取得了顯著的成效?，F(xiàn)場(chǎng)環(huán)境得到顯著改善，員工工作效率大幅提高；減少了浪費(fèi)和不必要的支出，有效降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本；整潔有序的工作環(huán)境有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度；塑造了整潔、有序、安全的企業(yè)文化，提升了企業(yè)形象和員工素質(zhì)。華潤(rùn)集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，引入科學(xué)的管理體系，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行有效實(shí)施，能夠提升集團(tuán)管控水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

　　某建筑企業(yè)集團(tuán)下轄二十多個(gè)子公司，總部設(shè)12個(gè)部門(mén)，在管控上面臨著諸多難題?？偛柯毮芤孕姓芾頌橹?，缺乏科學(xué)規(guī)劃與工作分析，各部門(mén)職責(zé)不清，管理協(xié)調(diào)混亂；項(xiàng)目地點(diǎn)分散全國(guó)，缺乏有效的溝通手段，溝通成本高、不暢通；各子公司之間未形成資源的有效互補(bǔ)，集團(tuán)總部對(duì)于各子公司的資源調(diào)配較為被動(dòng)，不利于集團(tuán)對(duì)各子公司的總體把控。

　　針對(duì)這些問(wèn)題，該企業(yè)構(gòu)建了“一個(gè)核心，五大支撐”的管理模式，即以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，建設(shè)OA信息中心、技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心、財(cái)務(wù)中心、物流成本控制中心五大支撐系統(tǒng)。在這一模式下，集團(tuán)將職責(zé)相關(guān)的部門(mén)合并為一個(gè)部門(mén)，統(tǒng)一在五大中心管轄下開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)了效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。通過(guò)OA信息中心構(gòu)建綜合項(xiàng)目管理協(xié)同平臺(tái)，融合先進(jìn)管理理念，提升了信息共享與工作效率；技術(shù)發(fā)展中心強(qiáng)化了技術(shù)合力，促進(jìn)了產(chǎn)學(xué)研合作，驅(qū)動(dòng)了行業(yè)技術(shù)革新；人力資源中心共享人員信息，培育人才，優(yōu)化了人力資源配置；財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一核算與預(yù)算管理，清晰反映子公司財(cái)務(wù)，強(qiáng)化了集團(tuán)控制力；物流成本控制中心通過(guò)建立統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，解決了成本管理難題，降低了總體成本。

　　這一管理模式的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)大一統(tǒng)管控，資源共享、信息暢通，全面提升了運(yùn)營(yíng)效率，有效解決了集團(tuán)對(duì)下屬子公司缺乏有效管控的問(wèn)題。該建筑企業(yè)的案例告訴我們，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和實(shí)際發(fā)展情況，構(gòu)建科學(xué)合理的管控模式，能夠優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)部門(mén)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置和共享，提升集團(tuán)的管控能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　行動(dòng)指南：開(kāi)啟變革之旅

　　集團(tuán)管控模式的更新?lián)Q代，已成為企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求發(fā)展的必由之路。它不僅關(guān)系到企業(yè)能否突破現(xiàn)有瓶頸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與升級(jí)，更決定了企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)中的生存與發(fā)展空間。陳舊的管控模式如同一把枷鎖，束縛著企業(yè)的手腳，限制了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?；而與時(shí)俱進(jìn)的管控模式則像一雙有力的翅膀，助力企業(yè)在廣闊的市場(chǎng)天空中自由翱翔。

　　如果您的企業(yè)也正面臨著集團(tuán)管控模式陳舊帶來(lái)的困擾，如決策效率低下、組織協(xié)同困難、資源配置不合理等問(wèn)題，不要猶豫，立即行動(dòng)起來(lái)。我們作為專(zhuān)業(yè)的集團(tuán)管控咨詢顧問(wèn)，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)的知識(shí)技能，能夠?yàn)槟峁┤轿?、個(gè)性化的咨詢服務(wù)。

　　我們將深入了解您企業(yè)的發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織架構(gòu)以及面臨的具體問(wèn)題，運(yùn)用科學(xué)的方法和工具，為您量身定制一套切實(shí)可行的集團(tuán)管控模式更新方案。從明確管控目標(biāo)、優(yōu)化管控體系，到強(qiáng)化信息化建設(shè)、推行精益管理，我們將在每一個(gè)環(huán)節(jié)為您提供專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)和支持，幫助您的企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)管控模式的更新?lián)Q代，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　期待與您攜手合作，共同開(kāi)啟企業(yè)發(fā)展的新篇章。